人力资源师一级含金量 2018年高级人力资源管理师（一级）学习重点：培训与开发

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　　第三章培训与开发(15～17分／15分)

　　【应试要点】

　　第一节培训开发体系设计与运行(3～4分)

　　1．企业培训开发体系的一般构成企业培训开发体系，即是指在企业内部建立的一个系统的与企业发展以及人力资源管理相配套的培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。

　　2．战略导向培训开发体系的特征战略导向培训与开发体系具有以下特征：①从企业的战略目标出发，满足组织发展的潜在需要；②以人力资源规划为指导，应对企业面临的不同环境；③注重关键岗位人员、稀缺人才的培训发展问题；④满足培训需求多样化、层次化的要求；⑤避免培训的短视效应，为企业的长远发展打好基础；⑥培训效果的评价反馈作为承上启下的关键环节发挥着重要作用。

　　3．结构化培训体系的构建首先从岗位分析人手，对所有岗位进行分类，分析支持这些职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专业技能；其次分析企业的发展方向和竞争战略，考虑与此相关的培训管理体系的思路、观念和工作重点；最后从科技发展角度出发，分析组织流程的改造所涉及的新的技术领域、工艺技术，并由此确定培训课程。

　　4．过程序培训体系的构建按照培训的四个过程设计培训体系：一是确定培训需求；二是设计和策划培训；三是提供培训；四是评价培训结果。

　　5．企业员工培训管理体系包括：①企业培训的组织体系；②培训激励体系；③培训制度体系；④培训经费管理体系。

　　6．培训制度的概念培训制度是能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、法规、制度及政策的总和，它是企业员工培训工作健康发展的根本保证，是企业在开展培训工作时要求人们共同遵守并按一定程序实施的规定、规则和规范。只有有了完善配套的培训制度，才能使培训工作顺利开展，才能保证培训沿着法制化、规范化轨道运行。

　　7．战略导向的后勤支撑体系是指为了实现组织的培训战略目标，保障培训管理工作的正常运转所必备的各类资源。这些资源包括人力资源、财务资源、设备资源、信息资源和技术资源。

　　8．企业员工培训开发战略实施的保障措施包括：①文化保障；②制度保障；③组织保障；④人员保障；⑤风险防范；⑥效果保障。

　　9．培训与开发运行模式的内在结构有效的员工培训体系一般包括两大核心、三个层面、四大环节。①两大核心是基于战略的职业生涯规划。②三个层面即员工培训模型可以区分为三个不同的层面：制度层、资源层和运营层。③四大环节描述了企业员工培训机构组织一次完整的培训活动所必须经过的一系列程序步骤：培训需求分析、培训计划制订、培训活动组织实施以及培训效果评估。

　　10．培训与开发运行模式的特点特点有：①在培训制度应用上，注重激发员工的学习动机，变被动培训为主动学习。②在培训实施过程中，强调以“人”为本。③在培训内容和资源体系建立上，突破了工业时代岗位技能培训的范围，更加重视提高人的胜任能力。④在培训效果测评上，更着眼于培训实施的经济效益。

　　11．培训与开发的传统模式包括：咨询型模式和持续发展型模式。

　　12．持续发展型模式的活动领域这一模式提出了7个活动领域：①政策要形成文件，但其表述不应只停留在良好愿望上，要有充实的内容。②责任与角色要求，主要对象包括高层管理者、经理人员、人事职能部门人员以及所有的学员。③培训机会及需求的辨识和确定，对此要有相应的计划、任务说明，并进行专项评审。④学习活动的参与，应通过激励和协商来达到，而不是强迫的。⑤培训计划，组织要确定从培训工作预算开始的一系列问题的政策和具体内容。⑥培训收益，对此应分项管理。⑦培训目标，目标的确定应满足组织持续发展的要求，或以此为特征。

　　13．培训与开发的新模式包括系统型模式和阿什里德模式。

　　14．系统型模式的内容在实践中，通常包括以下几个方面：①制定培训政策；②确定培训需求；③制定培训目标和计划；④实施培训计划；⑤对计划的实施进行评估审核。

　　15．企业大学的组织模式包括指导型组织模式、合作型组织模式、独立型组织模式和战略联合型组织模式。

　　16．培训与开发运行的最佳模式一个最佳的培训模式，除应包括传统培训模式中的核心因素外，还应具有：①为培训人员提供一个机构完整、规则齐全的框架；②确保有效评价系统的循环运行；③强调量化目标的重要性；④培训功能之一就是将各种不同需求整合起来，并为满足这些需求做出安排；⑤不同组织的培训水平不同，因此需要采用的方法也不同。

　　17．企业大学的构建要求具体来说，构建企业大学应符合以下要求：①企业性；②战略性；③集成性；④自主性；⑤针对性。

　　18．企业大学的组织架构①企业大学校长或企业的首席学习官(C1O)当仁不让地承担着整合学习资源、引领企业变革的任务。②教学研究部担任变革领导者的角色，开展一些前瞻性的研究。③培训规划部负责对培训的组织需求、岗位需求及个人需求进行调研与分析，选择相应的学习解决方案，并作出短期与中长期的培训规划。

　　19．企业大学的创办定位企业大学根据目标对象的不同主要有以下几种定位。按照开放程度，企业大学可以分为内向型企业大学和外向型企业大学；根据其存在方式，企业大学又可以分为实体化存在和虚拟化存在。

　　20．学习型组织学习型组织是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。

　　21.创建学习型组织的目的就是要想方设法使员工全身心地投入，持续不断地坚挣学习，获得职业需要的各种知识和技能，增强自身的职业能力和素养。

　　22．学习型组织的四个维度涉及个人、团体、组织和社会四个维度。

　　23．创建学习型组织的六个行为准则创造不断学习的机会；促进学习者之间的探讨和对话；鼓励共同合作和团队学习；建立学习及学习共享系统；促使成员迈向共同愿景；使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。

　　24．学习型组织的特征

　　1)愿景驱动型的组织；

　　2)组织是由多个创造型团队组成；

　　3)自主管理的扁平型组织；

　　4)组织的边界将被重新界定；

　　5)注意员工家庭生活与职业发展的平衡；

　　6)领导者扮演新的角色；

　　7)善于不断学习的组织：①员工个人终身学习，②全员学习，③学习工作化，④团体学习；

　　8)具有创造能量的组织。

　　25．学习型组织的功能可以从四个层次加以说明，从个人层面来看，学习型组织为个人创造不断学习的机会，促进组织中员工之间探讨和对话氛围；从团体层面来看，学习型组织有利于鼓励员工共同合作，增强团队的凝聚力；从组织层面来看，学习型组织有助于建立学习及学习共享系统，并促使成员迈向共同愿景；从社会层面来看，学习型组织促进了组织与环境相适应，有助于企业为社会、为广大人民大众服务，尽到应尽的社会责任，给人民带来福音。

　　26．学习型组织的构建

　　(1)五项内容：①自我超越；②改善心智模式；③建立共同愿景；④团队学习；⑤系统思考。

　　(2)具体要求：①明确构建学习型组织各类重要的学习工具；②激励员工取得并保持参与学习活动中的优势；③将学习融入企业文化建设的各种活动之中，树立正确的学习价值观；④采取有效措施消除员工学习中的各种障碍；⑤对员工学习活动的全面管理。

　　27．影响组织学习力的要素①对未来的警觉程度，洞察是否准确；②对事物的认知程度，掌握认知能力；③对信息的传递速度，沟通是否通畅；④对变化的调整能力，应变是否及时。

　　28．培训成果转化的含义培训成果转化是指将培训中所学到的知识、技能和行为等内容应用到实际工作中去的整个过程。培训的目标就是学以致用，受训员工不仅要学会掌握培训项目所要求的各项知识技能，还必须持续有效地将所学知识技能运用到工作当中，将“所学”转化为“所用”。

　　29．促进培训成果转化的组织学习理论包括①鲍尔·沃尔纳的学习型组织五阶段模型；②约翰·瑞定的“第四种”模型；③彼得·圣吉学习型组织的“五项修炼”。

　　30．鲍尔·沃尔纳的学习型组织五阶段模型第一阶段，企业处于发展初期，企业中的学习活动一般是自发的、无意识的学习，组织尚无开发学习项目的意识；第二阶段，随着企业发展和外部竞争的加剧，企业进入了“消费性学习”阶段；第三阶段，学习引入了企业，这是学习型组织的开端；第四阶段，企业开始确定组织的学习日程；第五阶段，学习与工作实现了融合。

　　31．约翰·瑞定提出的“第四种”学习型组织模型的基本要点①持续准备。即广泛关注企业与环境的协调，不断对经营行为提出质疑。②不断计划。提倡设计开放灵活的计划。③即兴推行。鼓励员工充分发挥潜力，采取即兴创作的原则。④行动学习。

　　32．彼得·圣吉学习型组织的“五项修炼”①自我超越；②改善心智模式，“心智模式”是指根深蒂固于人们心中，影响人们了解世界以及采取行动的许多假设、成见或图像、印象；③建立共同愿景；④团队学习；⑤系统思考。

　　33．组织持续学习的文化因素①组织持续学习文化是一种培训需求的组织分析。②组织持续学习文化是一个多维层次结构能够提供不同水平的组织诊断功能。③将“学习迁移”分析由培训评估部分提前到组织分析之中。

　　34．组织持续学习文化的层次结构组织持续学习文化测量的一级因素为企业竞争气氛、上级支持、提供更新机会、同事支持、工作创新、工作竞争六个方面，这六个方面可以组成组织持续学习文化的二级因素，即：①社会支持维度；②持续创新维度；③竞争性维度。

　　35．影响培训成果转化的因素分析

　　(1)基于受训者层面的分析：①培训能力，包括学习能力、培训动机和自我效能；②自然遗忘；③受训者培训转化的四个层面，包括依样画瓢、举一反三、融会贯通和自我管理。

　　(2)基于工作环境层面的分析。①工作环境对培训成果转化的影响，包括管理者和同事的支持、应用技能的机会以及应用所学技能的结果；②组织转化氛围感知的测量；③实践机会测量。

　　(3)基于组织层面的分析。①学习型组织；②知识管理。

　　36．构建培训成果的转化机制从使用可操作角度来讲，培训成果转化机制可由以下三个子机制组成：①转化环境和条件创造子机制；②培训激励子机制；③反馈与考核子机制。

　　37．培训激励子机制①要在课程的设计上使培训内容与受训者的工作需要、工作实际密切相关；②要激发受训者的学习热情并增强受训者培训转化的信心；③要做好每次培训转化效果的反馈工作；④企业可以建立技能工资体系，把薪资直接与员工所拥有的知识或技能挂钩。

　　38．反馈与考核子机制①制定明确的行动计划；②使用绩效辅助物；③建立培训后员工交流联系网络。

　　39．促进培训成果转化的策略①明确关键人员在培训成果转化中的作用；②通过激励强化受训者的学习动机；③积极营造有利于培训成果转化的工作环境；④对培训效果及时跟踪调查；⑤开展培训全过程的沟通。

　　40．通过激励强化受训者的学习动机

　　1)运用激励强化理论，促进培训成果转化。①运用目标设置理论；②运用期望理论；③运用需求理论。

　　2)采取有效措施促进受训者的配合。①分析确定培训对象时应有所选择，要求受训者具备学习培训项目内容所需的基本技能；②要求受训者做好受训准备，端正学习态度和学习动机；③根据需要，通过自我学习提高一些基本技能；④明确告知，培训后将考察学习结果和应用情况，设置奖惩项目，并与薪酬、晋升等活动挂钩；⑤如果员工不具备基本技能但又不得不参加培训，可以将基本技能指导融进培训计划中；⑥培训实施前可将培训设计的一些资料印发给受训员工，让他们事先阅读理解，这样对提高培训有效性大有好处。

　　41．积极营造有利于培训成果转化的工作环境①发挥人力资源管理部门的督导与推动作用；②提高管理者的支持程度；③增加应用所学技能的机会；④建立受训员工联系网络；⑤建立一对一的辅导关系。