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变电运行处 全员绩效管理工作实施细则 (讨论稿) 为了有效建立并推行重业绩、讲回报、强激励、比贡献、硬约束 的全员绩效管理机制, 不断探索企业绩效目标与员工职业生涯有...

XX 公司绩效管理制度 （试运行） 一、 目的 为公平、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，规范绩效管理的流 程，特制订本制度。

二、 原则 绩效管理严格遵循“公平、公正、公开、科学、参与、申诉”的原则，真实地反映被 考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。

三、适用范围 本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司指定参与考核的员工， 另外本绩效管 理制度适用于一般常规性的工作， 不适用于由个人行为给公司财产、 声誉造成严重损失或 带来巨大利益的事件，如违规、诉讼、为公司创造巨额收入等，此类重大事件由总经理单 独立案处理，并就处理结果发布公告。

四、责任意识 本制度规定的绩效管理责任主体是各职位的直接上级， 即公司各级管理者， 各级管理 者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念， 牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识， 包 括：

1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必 须随时与下属进行沟通。

五、职责 （一）综合部：

综合部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度， 监督各部门评估工作的进行， 提供 必要的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改善和绩效评 估结果应用提出建议，应用评估结果进行有关的人事决策。

（二）各级管理者（总经理、部门经理、主管） ：

在绩效管理中，各级管理者主要有以下五种角色：

1、绩效合作伙伴 管理者有责任、 有义务与员工就工作任务、 绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通， 在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上， 对公司的年度经营目标进行分 解。

管理者与员工是绩效合作伙伴， 为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩 效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。 2、辅导员 在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚、具体、有 针对性的绩效沟通， 持续不断地辅导员工提升业绩水平。

业绩辅导的过程就是管理者对员 工进行绩效管理的过程，在这个过程中，绩效沟通是至关重要的。

绩效目标往往略高于员工的实际能力， 需要员工努力才能实现， 所以难免在实践的过 程中遇到困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针、经 营策略也会出现不可预料的调整， 随之变化的是员工绩效目标的调整。

所有的这些都需要 管理者与员工共同完成，由管理者帮助员工改进业绩，提高知识能力水平。

这个时候， 管理者就要发挥自己的作用和影响力， 努力帮助员工排除障碍， 提供帮助， 与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩，帮助员工获得完成工作所必须的知识、 经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。

3、记录员 为了使绩效管理变的更加自然和谐， 管理者有必要认真当好记录员， 记录下有关员工 绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为考核的依据，确保绩效考核有理有据，以 事实为依据，公平公正，防止意外和争吵发生。

4、公证员 绩效考核是一段时间（月度、季度、半年、年度）绩效管理的一个总结，总结员工的 绩效表现， 包括员工表现好的方面和需要改进的地方， 管理者需要综合各个方面对员工的 绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展等相关人事决策的一个 重要依据，所以，公平、公正显得至关重要。此时管理者应该是站在第三者的角度看待员 工的业绩， 作为公证员来对员工进行考核， 让一切成为自然， 让员工自己管理自己的绩效。

5、诊断专家 绩效管理的根本目的在于改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，因此，绩效考核的 结束并不意味着绩效管理过程的结束。

在绩效考核之后， 直线管理者还要做一个重要的工 作，就是与员工做一对一的绩效面谈，将绩效考核结果通知员工，并与员工对过去一个绩 效周期的表现与员工进行绩效沟通， 对员工的绩效表现进行诊断， 帮助员工找出绩效表现 中存在的不足，并为员工制定改进计划，做好诊断专家。

（三）员工的职责：

1、制定与部门和公司相对应的工作目标和计划 2、主动致力于自身能力的提高 3、寻求从班长、同事之间的绩效反馈以改进工作 六、绩效管理流程及时间要求 绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 编 号 流程 名称 要点 时间 要求 1日 每月 1日 质量标准 绩效考核表，一式 三份，本人、直接 上级签字后，本人 留一份，直接上级 留一份，另一份上 交人力行政部备 案； 《月度工作计划明 （1） 总经理与部门经理商讨下月公司主要目标， 每月 形成部门经理的《绩效考核表》 ； 绩效 1 目标 设定 （2）部门经理组织下属部门主管根据实际情况 确定主管的考核指标及目标值、考核标准，形成 主管的《绩效考核表》 考核表》 编写 2 工作 计划 上级与下级共同制定工作计划，各部门经理/主 管的月度工作计划必须将总经理会议安排或者 临时安排的重要事务列入。

（1）上级检查指导下级按计划开展工作，给予 绩效 3 指导 与记 录 相应的工作支持，并随时记录员工的绩效表现； 出现下属工作失误、 造成损失即时按考核标准填 写《考核记录单》 。

（2）出现跨部门考核的， 《考核记录单》交综合 办执行。

绩效 考核 4 评估 与绩 效面 谈 绩效 改进 绩效 审核 6 与申 诉处 理 员工的绩效评估与面谈：

部门经理根据上月的员 工记录、工作数据、证据，对员工进行绩效评估 与绩效面谈；双方签字确认后将《绩效考核表》 、 下月 随时 随时 （3）各主管组织下属分解、确定员工的《绩效 每月 3日 每月 1日 细表》 由自己制定， 交直接领导修改后 执行。

将下级表现随时在 《月度计划明细 表》上进行填写 报综合办备案一 份； 《绩效面谈表》交综合办备案汇总。同时由综合 10 日 客观、公正、公平 办根据部门上报的绩效考核情况对部门的组织 情况进行评分；部门经理由总经理考核。实行逐 级考核。

对于下属考核指标中较薄弱的环节或存在的最 突出的问题，填写《绩效改进计划》 ，由双方签 字留存，并向综合办备案。

（1）审核与公示：综合办对所有《绩效考核表》 进行核实， 发现考核结果不真实、 营私舞弊现象、 不公平不公正现象经核实后向该部门负责人下 达《考核通知单》 ，同时修改考核分数，并将考 核分数进行公示； 11 日 前 客观、公正、公平 10 日 前 前 5 七、考核申诉 1、如员工对综合办最终公布的绩效考核结果有异议，可向直接上级提出，若不能达 成共识，可向间接上级提出，间接上级应从公平、公正、科学的角度，在 2 天内给予合理 的答复。

2 、若员工对间接上级的答复仍有异议，则直接可向总经理提出申诉，总经理在详细了 解情况的基础上，2 天内给予答复。

八、考核结果应用 绩效考核结果应用是指根据绩效考核结果，对被考核者实施相应的人力资源管理措 施，将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来，绩效考核结果主要运用于以下几个 方面：绩效工资、工资提升、超额利润分享、年终优秀员工评选、员工任免、能力提升 计划、培训计划等，除绩效工资外，其他运用由公司另行规定执行。

九、制度执行：

本制度自 2014 年 5 月 1 日起正式试运行，用以检核各项指标与制度的完善性，并由 综合办负责解释、修改。 主题词：绩效管理 流程 批准人： 考核 申诉 签发部门：综合办 2014 年 4 月 30 日发 绩效面谈记录表 部 门 职 位 姓 名 考核日期 指标优异/工作成功/表 现良好的方面 工作中需要改善的地方 本人认为自己的工作在 本部门和全公司中处于 什么状况 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的 帮助/给公司的建议 下一步的工作和绩效的 改进方向 面谈人签名 日 期 备 说明： 注 1.绩效面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效面谈应由上级主管安排时间，与绩效评分同时进行，结束后报人力行政部备案。 绩效改进计划表 姓名 部门 岗位 考核月份 考核不良指标及表现 主要原因分析 绩效改进思路（上级指引） 1 2 3 序号 1 2 3 4 改进措施（共同拟定） 完成时间 改进情况检查或改进效果评价（由直接上级填写） 考核者签名 直接 上级 签名 备注：本表一式三份，本人与直接上级、人力行政部各一份。 会议记录 会议主题 会议地点 会议时间 出席人员 缺席人员及事由 列席人员 主持人 记录人 会议议题： 序号 决议 责任人 完成时间 主持人意见：

签字：

抄送：

年 月 日 

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